企业由小到大，管理分为三个层次，然后不断循环革新。

一，管理系统构建：企业规模不大的时候:首先需要搭建组织系统对组织对人员进行分工，分工后需要搭建梳理流程，让企业的经营活动得到各个组织部门人员之间的连接，最后用相应的制度对人员和流程进行制约激励从而执行到位，从而达成企业的经营结果；

二，精益改善：企业的管理系统搭建好后，针对企业的一些流程或者一些现场生产工艺瓶颈进行攻关和改善，让企业成本最小化，从而起到降本增效的作用；

三，企业的变革，当一家企业的管理系统僵化或者已经不适应现在的需求，企业处于创新不足或者经营管理需要新的活力的时候，对企业的管理系统进行一系列的改革，让企业再出发创造新的业绩提升。

      其实这三个层次是在一家企业发展过程中需要不断循环提升的，企业阶段不同，管理系统是不同的，这就像我们做体系的机构把一套体系的范本给到很多企业，为什么很多企业完全无法做到，因为体系的结构很多部分不适合很多企业，因为很多中小企业的管理系统需要量身定制，发展壮大后有需要重新梳理打造企业壮大规模后的经营管理系统，所以也就有企业的不断提升和改革。

    而天予企管的效率闭环管理模式涵盖三个层面：

1，帮助企业系统搭建组织流程制度机制的闭环完善标准化的作业，达成企业的年度经营目标，帮助企业搭建攻关改善闭环系统达到降本增效的效果提升人效，这往往是我们在企业进驻的第一个阶段的咨询工作内容，

2，管理改革，在企业原有比较完善的管理系统基础上进行管理上的改革，让企业实现再次腾飞；

3，帮助企业搭建闭环管理系统，解决企业所有的经营活动中最核心的主体人的问题。

天予效率闭环的第一个部分是对企业的组织架构流程进行一系列的梳理和完善，让企业快速的完成制度化和标准化的一个过程，这个部分做的好的话企业的年度目标的达成基本都会完成的比较好，然后是改善部分，是指在企业正常的流程过程中，寻找那些流动不畅的那些瓶颈问题，通过一系列的人机料法环进行一系列的改革和攻关，例如人员的协调﹑攻关方案的制定﹑调整布局﹑工装夹具的改善等等，这里我们很多传统的精益老师，他们其实擅长的是对夹具布局改善调整，但是对企业的组织架构流程不是很擅长，而且打造团队打造执行力是他们的短板；

    而天予效率闭环管理模式是天予企管这些年的通过一个又一个驻厂咨询项目逐步积累沉淀的突破了这一瓶颈，在帮助企业解决组织流程制度和改善的之前如何帮助企业解决人的问题上起到了核心和关键的作用，因为很多传统精益老师方案虽有但是迟迟帮不了企业，一系列的问题都是跟老板说企业的人有问题，于是很多企业老板也是觉得是自己企业人的问题，但是老板这么多年也是一方面拿这些人没办法，才会形成今天的管理局面，这就是我们天予企管的老师通常不会叫精益老师，虽然传统的精益老师做的部分我们老师都会，但是在中国中小的民营企业里用传统的精益老师其实对企业来说是很痛苦的，因为这些企业需要的不仅仅是改善夹具改善瓶颈工序，他们最核心的是需要搭建企业的整个组织制度流程机制的完整性和人的问题的解决。

天予效率闭环管理模式的第二个部分其实对一些经营管理系统相对成熟的但又遇到发展瓶颈的企业改革来说至关重要，改革其实是最痛苦的，对于第一种搭建管理系统的企业来说也是改革，那是习性的改革，而同样的对于本身系统较完善的企业来说改革更加痛苦，但是不改企业更加痛苦，其实每家企业在经营发展的道路上都是一而在，再而三不断的经历大大小小经营管理改革，这取决于企业领头人的智慧。

而天予效率闭环管理模式的第三部分也是核心部分，没有第三部分，其实第一和第二基本很难做到，任何管理系统 现场改善还是企业改革，只有再不断地持续闭环中才会得到落地，只有落地才能真正达成企业的目标，从而实现企业经营和管理目标，成就企业和企业人。

      有句话说：想做与在做之间隔着行动，在做与做成之间隔着坚持，这取决于企业的领头人的经营与管理智慧。就像华为企业如此之大，仍然有多家咨询机构长期辅导一样，需要不断的借助第三方帮助企业进步与发展。

     作为中小民营企业只有量身定制适合的管理系统才会促进企业的经营，做一家健康的

强企业，只有不断持续的改革企业才会不断焕发新的生命力，才会由强而大，顺势而为！